近几年，不少供应链企业转身走向C端市场。站在市场幕后多年，他们也希望走向台前。

有一家名为“龙王豆浆”的供应链企业，正悄然走进我们的生活。

这家冲调豆浆品牌名字听起来会有些陌生。其实我们多数人都喝过他们家的豆浆，龙王豆浆就是永和豆浆、肯德基早餐豆浆背后的工厂。

龙王豆浆诞生于黑龙江绥化，长期和永和豆浆、KFC、伊利等企业合作。2008年，迫于外界压力，龙王豆浆调转船头转向C端市场。

布局C端市场15载，离全国消费者最近的一次恐怕是那场与开心麻花合作的电影联名。

估计大部分公众都没有发现，在7月份上映了一部由开心麻花制作的电影——《超能一家人》。这部电影首页海报联名的品牌，就是龙王豆浆。

龙王豆浆联名开心麻花所制的《超能一家人》，原本想借这部电影一鸣惊人，未曾想豆瓣评分仅3.6分。

出师不利，外界出现不少消极的声音。但创始人李奕迅还是愿意相信营销联名能让他们蹚出一条路，尽管他自己也没想好怎么做，这也不是他所擅长的事情。

为了C端市场，龙王豆浆甚至放弃了起家的OEM业务，拒绝与品牌进行原材料合作。下了壮士断腕的决心，龙王豆浆的C端市场做得怎么样了？

以下是《新腕儿》与龙王豆浆创始人李奕迅访谈对话撰写的文章内容：

01去C端寻找增量

龙王豆浆创始人李奕迅是黑龙江人。他的创业经历也很有北方人的行事风格——保守前进。

“东北人天然喜欢化工制造业，做豆浆工厂是件很自然的事情。”

1998年，他与家人在东北老家黑龙江绥化创立了龙王豆浆。黑龙江大豆作为国家地理标志性产品，种植大豆面积占全国60%，秉承得天独厚的地域优势，龙王豆浆就此成立了。

龙王豆浆大豆种植基地，在黑龙江

自成立起，龙王豆浆一直也不缺客户。“两广与北方有信息差，他们存在天然的需求，我们做豆浆供应链，把产品卖给他们就好了。”李奕迅最先找好客户，同步创立工厂，龙王豆浆就这么开张了。

“一路还算比较顺利。”刚开始前10年，龙王豆浆一切都显得那么顺风顺水。“我们最开始做国内的TO B业务，后来做出口的TO B业务，主要以东南亚业务为主，然后转到OEM，就是做贴牌，紧接着跟肯德基合作，这时才开启了餐饮业务。”

龙王豆浆的客户包括永和、肯德基、伊利、蒙牛等，按理说，这家豆浆工厂不会有焦虑，至少外界看起来是这样的。

转折发生在2008年。随着客户扩大，龙王豆浆订单越来越多，李奕迅更有自信，也是更大的野心。“后来建第二家工厂时我有些贪念，想着能不能做豆浆界的富士康，我们可以代工所有的品牌。”李奕迅说。

龙王豆浆的工厂

市场走向不可把控，即便是像李奕迅这样的创业老兵，也不可预料市场的周期性波动情况。“当时有很多大客户订单骤减，我们不能满产，对我们这样的代工厂影响是很大的。”李奕迅说。

那是一段至暗时刻，他们的整体订单瞬间掉了50%。这意味着，在没钱赚的情况下，日常水电、人员薪资、运营管理等综合成本增加。

不仅如此，市场还掀起了价格战。

“那会豆浆粉都是低端替代，B端客户选工厂只以价格作为考量标准，行业陷入了价格战。”

豆浆生产车间

他们做了很多尝试，尝试合作其他客户，最终无果。从市场体质来讲，当时B端市场已然没有增量的机会。

内部客户流失，外部打起价格战，严重内耗时，李奕迅只能带着团队寻找出路。

C端品牌，是他当时想到最好的选择。

2008年，龙王豆浆整体转向C端市场。“当时我没想好怎么做，只是隐约觉得这条路是对的。彼时，国内也在倡导健康生活，像雀巢这样的巨头早年也是艰难的走过来，我觉得再难也要走出这条路。”

做供应链出身的李奕迅，并没有做品牌的经验，甚至到现在，他也不是很清楚，如何跟消费者沟通交流，如何向年轻的消费者们表达自己，但他当年就此决定成为一个快消品牌。

“我希望未来C端业务能占到整体业务的一半，甚至70%，我的幻觉一直是这样，也是我的执念。”李奕迅说。

这里的矛盾在于，B端客户订单量少的根本原因是C端市场销量低迷，如此一来，龙王豆浆即便转舵C端市场，也无从产生新增量。

李奕迅是中国乳制品工业协会的理事，留意到国内乳品的市场规模是2000亿，但整个豆浆类目只有200亿左右，“我们预计豆浆在30年内是有机会突破5000亿，有很大增量空间。”

这里的增量是指饮用场景的开拓。以往我们对豆浆的认知就是早餐，其实临睡安眠时替代牛奶，或者下午茶，都可以成为饮用场景，而这类场景则是豆浆的增长机会。

02保守推进市场

龙王豆浆转型做C端市场，就是为了避开B端的价格战，解决低价、低利润、低订单的问题。

他们是一家很保守的公司，这种行事风格会贯穿龙王豆浆的整个C端战略部署中。

不同于以往见到的品牌，普遍会打一套组合拳做市场。但龙王豆浆不同，他们按照传统做法先找到经销商，通过经销商做B端和C端的商超渠道。

“这样铺设的话，消费者都不认识我们。”虽然当时意识到品牌的重要性，但李奕迅也没想到好办法，“我确实不太懂如何面对消费者沟通，所以目前这块业务牵涉的精力会更多些。”

李奕迅提倡中庸之道，他们选择了最慢、最保守的方法——线下试饮、促销。“希望消费者直接喝到豆浆，觉得龙王豆浆还不错。”

龙王豆浆做线下活动‍

按照龙王豆浆那时候的规模来讲，即便是打广告、做营销，也不是件难事。但李奕迅还是倾向于保守发展，“北方生意人就喜欢低头拉车，倾向于稳扎稳打的前进。我们侧重于高强度做产品、内部建设、搭建渠道，应该是一个高筑墙的过程，这些事都做了，最后才是做品牌。”

以试饮推销市场，成长十分缓慢，光冷启动，他们就用了两年多时间，市场铺设还很不均匀。

他们先是局部市场推进，等有了样板城市后，继续扩张到其他区域，经全国市场投放后发现，例如以石家庄、哈尔滨、西安等消费并不那么成熟的市场，消费者可能不那么重视品牌，这就绕开了龙王豆浆的品牌短板，也是最适合他们发展的市场。

但他们在北京、天津等地就很不顺利，亏得一塌糊涂。“北京市场消费者更认品牌，看到陌生的品牌，可能连试都不想试。”

因此，那时在他们最擅长的天津、西安、石家庄等市场，单个城市已经能突破300万，李奕迅对团队的成绩还是比较满意的。

不同的城市，侧重点不同。

例如在湖南市场，他们倾向于跟零食很忙这类零食量贩店合作，这类渠道可以更直接触达年轻消费者，消费者们也很喜欢那种散装豆浆称重的购物体验。

但如果在河北市场，还是以传统的商超渠道为主。

广东和广西一代的消费者，则更注重便利性。为了迎合当地的便利店渠道，他们倾向于杯装销售，2块5一杯。

不过整体来讲，龙王豆浆的销售渠道还是侧重于社区内的零食量贩店，这类渠道的销货量在千万级以上。

相比较下，其实传统商超越来越不适合销售冲调类产品，“你可能会去超市买个水果，但你不会想到购买冲调类产品，消费习惯正悄然发生变化。”

去有年轻人的地方。李奕迅认为，年轻人会去购买豆浆的地方，一个是网购，一个就是竞品超市，还有附近的便利店，但KA渠道就会淘汰了。

通过渠道，龙王豆浆找到了新增量。

这是一家围绕“本质”做事情的公司，而豆浆就是一件很本质的事情，不需要太多的创新，但也不缺创新。

其创新性在于，可以加到酸奶、茶饮、冰激凌、烘焙食品中，应用场景十分丰富。但在豆浆冲调产品中，顶多是配合水果、麦片，或者加上一些功效性配方，创新空间很有限，市面上也不是很多见。

龙王豆浆的产品

据了解，龙王豆浆的产品研发费用占到1%-2%，除了创新性研发，他们会围绕豆浆粉产品下功夫。

国人对冲豆浆这件事，并不是很熟悉。

正常来讲，冲豆浆要先放水，再倒豆浆。但很多消费者会先放豆浆粉，再倒热水，这就导致蛋白质高温加热过度变形，就会出现起球的情况。

如果碰见质量比较好的产品，起球情况还是可控的，可以自行散开，但如果产品质量偏低，那就会很麻烦。

因此，龙王豆浆还是会在豆浆的冲调性上下功夫。

让豆浆产品的使用方式、价格都更加普适化、大众化，没有过多创新徒增的成本，还能保证产品的平价优势，“豆浆一定是个大众型产品，不能卖得贵，技术就是让所有人受惠的。”

03

“还没想好”

即便做C端市场很多年了，现在跟李奕迅聊起品牌，他还是没想的太清楚，只是觉得这么做是对的。

在2008年那会想要做成一个豆浆品牌，就是要教育市场，然而，龙王豆浆也没有投入营销费用，走的会比较缓慢。

2016年，行业出现转机。那年市场上豆本豆和维他两家豆奶，都比较火。虽然维他奶成立时间比较长，但他们只会在华南、湖北等局部地区推广，但豆本豆就不同，他们是全国推广做广告。

那年消费者们很快关注到豆类饮品了，行业迎来了一个爆发期。

当年，龙王豆浆全年做到20%增长，整体销量翻倍。也在那个时候，他们决定在原先两个工厂基础上，另外再修建两个工厂。

待第三个工厂完工，龙王豆浆的产量能做到10万吨左右，如若第四家工厂竣工，整体产能能达到14万吨到15万吨的规模。

这15万吨的豆浆，将会向餐饮、B端和C端三方渠道供应。餐饮业务就是以肯德基为代表的餐饮品牌，B端是指伊利、蒙牛等企业，仅提供豆浆原料，由对方自定用途，最后就是C端了，三项业务各占比30%。

龙王豆浆的大包装产品

业务的平衡性，并不是李奕迅想要的，他希望C端市场能占到70%。恰是因此，龙王豆浆对于C端市场呈现出的必胜决心，体现在三个方面：

首先，他们为了做品牌，砍掉了曾经的营收巨擘OEM业务。要知道，李奕迅当年一心要将龙王豆浆做成豆浆界的富士康。

“如果你想做品牌，同时又给很多品牌做OEM，我认为这件事逻辑上是有问题的。”李奕迅说。

如果龙王豆浆和客户的贴牌产品同时出现在超市货架上，龙王豆浆售价30元，客户售价25元，看了背后加工厂是龙王豆浆，会对品牌产生负面影响，造成消费者认知混乱，不利于龙王豆浆在C端品牌发展。

近些年，有不少线上品牌本身有自己的渠道，会找工厂贴牌合作。李奕迅都拒绝了，“我们可以给他们销售大包装的产品，他们找别的工厂贴牌加工。”

甚至像永和这样的品牌，龙王豆浆也放弃了。

其次是，他们在线上投放以品牌为核心，而不是利润。

据三眼查数据显示，在最近180天内，龙王豆浆合作主播中排名第一是龙王官方旗舰店，GMV为64.27万。而后是交个朋友直播间，GMV20.67万，还有谦寻旗下主播@琦儿直播间，GMV仅8146.4元。

以半年销售额来讲，这份GMV成绩单着实差强人意。

李奕迅认为，只有消费者对豆浆的认知足够成熟，新增量才会长出来，这种前提下，他必须要在认知这件事上下功夫。

相对于投放潜力达人，他们更倾向于选择像交个朋友、辛巴这样的超头直播间。“豆浆是个大众级产品，必然要做渠道下沉，目前来讲最有效的方式一定是直播带货，可以通过头部直播间很快让所有人知道，但缺点就是，确实不赚钱。

以交个朋友为代表的头部直播间坑位费普遍在20万以上，还有佣金比例20%-30%。不止是佣金费用高，他们往往会压低品牌方价格，利润空间很有限，这于食品饮料行业来讲，是项不小的压力。

面对销量和品牌，李奕迅毅然选择了后者。

除了抖音、快手，龙王豆浆在淘宝、京东、拼多多等平台销售，尽可能吸引25岁至40岁的女性消费者。

最后一项All in品牌的选择是，营销联名。

与开心麻花的电影《超能一家人》联名合作，是偶然，也是必然。“我们原本也希望做更多文创联名，刚好开心麻花那个时候推出了这部戏，我们同事就去谈了这个合作，属于规划内的事情。”

即便这部戏最终票房惨淡，李奕迅做文创联名计划也丝毫没有动摇。“业务负责人跟我讲过这个事儿，我说你不是要通过一部戏来判断，人家说了你一下，你就放弃了。而是要通过更多合作来验证豆浆才是真正的国饮，要坚持。”

如果可乐能代表美国精神，那么，李奕迅觉得豆浆有机会代表中国，而这款豆浆一定会是龙王豆浆。

他能想到最好的办法，就是不断的尝试。

接下来，他们继续和影视作品、综艺、文创等做联名合作，继续深化密集向消费者输出品牌认知。

翻阅龙王豆浆以往的资料内容，有很多产品销售内容会将龙王豆浆和KFC同款绑定。李奕迅表示他并不知道这件事，大概率是经销商处理的。“我希望大家喝我们的豆浆，第一时间想到的是龙王豆浆，而不是肯德基豆浆，这个品牌能植入到用户心智中，不想总做一个替代品。”

这番近两个小时的谈话中，李奕迅多次提到了雀巢，他将雀巢作为快消界的标杆，“如果你不能成为雀巢，就不要做快消了，这个世界没有小而美的公司。”

成为一个像雀巢一样的品牌，是李奕迅多年的执念，“向雀巢学习，我的目标从头到尾都没有变。”